下达任务时不注意统一
的a组长在d企业工作了五年多的组长a，在导领们的眼里，可谓是公司的顶梁柱。他对公司的发展前景十分了解；他可以为了公司的发展废寝忘食，并且做任何事情都会全身心地投入，其工作
情可以感染每一个人。公司有他这样的员工，真是一种幸运。但奇怪的是，他们组的辞职率比其他任何部门都要高。经过调查才知道，原来问题在于a组长下达工作任务的方式让人难以接受。接手一个项目时，他会強迫
地给职员下达各种任务。但当职员好不容易熬夜完成那项任务时，他又说不是那项任务，于是又下达了另一项任务。类似"我说什么，你就做什么！""你听不懂人话吗？"这样霸道无理的话，他从来都是脫口而出，从来都不顾及别人的感受，他的部下就这样被他"无情地伤害着"。不仅如此，他也不会因为职员出色地完成了任务，而去鼓励他们。下达任务时，如果指令前后不统一，结果就有可能导致"竹篮打水一场空"，白忙活一场，这样的导领很快就会失去职员们的信赖。为了爬到这座山的顶峰，无怨无悔地奋斗了几天几夜，但导领突然对你说："咦？你爬错了！不是这座山！"然后让你去爬另外一座山。这种导领，不要说跟他学习什么了，就连一句表扬的话，你也休想得到。
急于推卸责任的b组长
b组长在各种会议上，解释业务完成时间为何延迟或为何在竞争中落后于其他企业时，总会把这一切归咎于部下职员们的能力不足。也就是说，他认为，虽然自己拥有充沛的精力，并且专业
也很強，但是因为部下们的能力没能达到可以与他合作的程度，所以不能出现令人満意的结果。他对职员能力的否认，使得部下总是不能积极地参与到项目组织中。因为职员介入的程度越深，受到b组长攻击的可能就会越大。结果，组內的业绩每况愈下。管理者们最经常犯的错误就是，常常忘记自己最大的责任就是挖掘每个职员的潜力，让他们的能力可以发挥到极致，以便为公司多付出贡献。当觉得每个人的努力不足时，就要先倾听每个职员的意见或想法，让职员们都意识到，他们不是个人而是组织里的一部分，需要共同背负责任，和大家达成必要的共识。将成功的荣誉赋予部下，失败的责任自己背负。这样的导领，任何人都愿意与之共事。
受人尊敬的c组长
没有专攻设计专业的c组长，因为年龄、学历、人际关系等方面的突出，负责管理设计部门。知道自己的专业
比部下职员差很多的c组长，为了让职员们可以更好地发挥专业特长，积极地向公司申请了支援。同时也为了能解决职员们在工作中遇到的一些不太熟悉的问题，他在业余时间，偷偷地培养了自己的实力。接到新项目后，他会先听取每个职员的意见，让他们接手自己有自信的业务。在组长会议或导领会议的时候，总会把所有功劳都归功于职员们的努力。因为整个组织要为公司的业务和自我开发而努力，业务量也逐渐变多，但为了让职员们不受到太大的庒力，他通过明确下达任务的方式及与其他部门的调解，给职员们分配了适合他们的业务。
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